مدیریت مبتنی بر ارزش و مرکز سود شرکت

مدیریت مبتنی بر ارزش و مرکز سود شرکت

مدیریت مبتنی بر ارزش (VBM) به عنوان ابزاری برای ایجاد ارتباط صریح بین تصمیمات استراتژیک و عملیاتی یک شرکت و تأثیر آنها بر بازده سهامداران تعریف شده است. به این ترتیب باید چارچوب طبیعی برای همسویی انگیزه های اجرایی با منافع سرمایه گذاران بازار سهام وجود داشته باشد. در حالی که بسیاری از شرکت‌ ها در سال‌ های اخیر پدیده مدیریت مبتنی بر ارزش را پذیرفته‌اند، حداقل در ارتباط با سهامداران، کاملاً واضح نیست که مدیریت مبتنی بر ارزش واقعاً تأثیر قابل‌ توجهی بر سیستم‌ های مدیریت داخلی داشته است.

مقالات نظرسنجی بزرگ در مورد غرامت اجرایی در ایالات متحده، مانند مورفی (1998)، قویاً نشان می دهد که معیار های جدید به طور گسترده در داخل مورد استفاده قرار نمی گیرند. این سوال پیش می‌آید که آیا انتشار هنوز در مراحل اولیه است یا شکافی بین تبلیغات و واقعیت وجود دارد. آیا مدیریت مبتنی بر ارزش می تواند یکی دیگر از مد های مدیریتی باشد؟ بسیاری از تحلیلگران با توجه به ارقام  و کیفیت حسابداری تعدیل های خود را انجام می دهند که اغلب به دلیل ویژگی های یک بخش خاص است، در حالی که برخی دیگر معیار های “جدید” را نادیده می گیرند. ممکن است اشتیاق کلی برای مفهوم ارزش سهامداران وجود داشته باشد، اما هیچ راهنمایی روشنی از سوی بازار های مالی در مورد بهترین نحوه اجرای آن در شرکت وجود ندارد. در سطح مرکز سود، مدیریت مبتنی بر ارزش ممکن است در تئوری به عنوان تلاشی برای یکسان کردن معیار های مالی و غیر مالی که معمولاً در کارت امتیازی مربوطه ظاهر می شوند در یک معیار عملکرد منحصر به فرد در نظر گرفته شود. جنبه بلند مدت این معیار عملکرد منحصر بفرد به یک طرح پاداش بلندمدت مربوطه نیاز دارد. مشاهدات مستقیم از تحقیقات در مورد نحوه اجرای مدیریت مبتنی بر ارزش نشان می دهد که تئوری و عمل هنوز از هم فاصله دارند:

• معیار های ارزش تعریف شده اغلب به اندازه کافی اهرم های عملیاتی مناسب را در بر نمی گیرند،
• اقدامات غیر مالی مجدداً معرفی می شوند،
• جنبه بلندمدت باید سازگاری چهره با محیط در حال تغییر به موازات آن، ظهور رویکرد هایی مانند کارت امتیازی متوازن (نورتون و کاپلان، 1996)، نیاز به توسعه درک بهتر از درخت ارزش شرکت برای طراحی سیستم کنترل آن را نشان می‌دهد.

در حالی که مدیریت مبتنی بر ارزش ممکن است به عنوان یک سیستم بسیار از بالا به پایین و یکنواخت ظاهر شود، کارت امتیازی متوازن یادآور ارتباط عملیاتی و نیاز به تجزیه و تحلیل موقتی همزمان از پایین به بالا است. یکی دیگر از نقاط ضعف مدیریت مبتنی بر ارزش، عدم وجود هرگونه ارتباط صریح با گزینه های سهام است. ممکن است تغییر فرهنگی مورد نظر با هزینه بوروکراسی بسیار کمتری از طریق این ابزار انجام شود. علیرغم محدودیت ها و پیچیدگی ذاتی آن، مدیریت مبتنی بر ارزش و مرکز سود شرکت ابزار بالقوه مهمی برای تغییر یک شرکت از صنعتی به سمت فرهنگ مالی تر، از استراتژی متکی بر رشد و تنوع به سمت استراتژی متکی بر تمرکز و سودآوری است. بر اساس تئوری مالی سنتی، ارتباط مستقیمی بین معیار های عملکرد داخلی مانند سود، سود سهام و جریان‌ های نقدی از یک سو و عملکرد مالی شرکت در بازار سهام از سوی دیگر وجود دارد. به حداکثر رساندن اولی، همانطور که ادعا می شود، به حداکثر رساندن دومی کمک می کند. در این زمینه، معیار های عملکرد مبتنی بر ارزش جدید که در سال‌ های اخیر ابداع شده‌اند – SVA، CFROI، و EVA برای سه مثال معمولاً به عنوان بهترین همبستگی با قیمت سهام تبلیغ می‌شوند. به نظر ما، تازگی مدیریت ارزش محور در جای دیگری نهفته است و از سه جنبه عملی بدست می آید:

اول، از توانایی شرکت های مشاور که پیشگام آنها در تعریف دقیق و اجرای معیار های عملکرد داخلی جدید هستند.

دوم، از تمایل برخی مدیران برای انتشار این معیار های جدید در سراسر شرکت، و نه صرفاً به مجموعه محدودی از مدیران مالی که به طور سنتی ارزش سرمایه گذاری های بزرگ را ارزیابی می کنند.

سوم، تقویت این اقدام با استفاده از این اقدامات عملکردی برای اهداف جبران.

معیار های خارجی ناشی از بازار سهام مانند بازده کل سهامداران (TSR) می تواند برای کمک به پاداش مدیران ارشد استفاده شود. اما در جایی که غرامت مدیران مراکز سود در میان است، چالش کلیدی این است که اطمینان حاصل شود که آن بخش‌ هایی از شرکت که فرد مسئولیتی در قبال آنها ندارد، از هر گونه محاسبات مستثنی می‌شود.